Quels enseignements peut apporter le fait de sonder régulièrement les collaborateurs d’une organisation ? Ici, nous allons donner un exemple rencontré récemment. Dans la vie d’une entreprise, il y a des périodes de changements rapides. Sous le coup d’une croissance forte, ou d’une reprise d’activité rapide (comme en sortie de crise sanitaire) par exemple. Alors, les équipes dirigeantes peuvent être conduites à accroître rapidement leur effectif.
Pouvoir anticiper le changement de culture d’une entreprise
Dans le cas qui nous occupe, le changement est avant tout générateur de doutes pour les dirigeants. L’effectif a cru en quelques semaines de près de plus de 50%, passant d’un peu moins de 50 personnes à plus de 70. Dans une situation comme celle-ci, on peut se demander quel sera l’impact des nouveaux entrants sur la culture de l’organisation. Vont-ils l’intégrer rapidement ? Vont-ils la déstabiliser ?
L’importance d’une culture de confiance
L’équipe dirigeante qui s’est évertuée depuis plusieurs années, avec patience et persévérance, à construire une culture de confiance, ouverte à l’épanouissement professionnel, faite de dynamisme, etc. en bénéficie à plus d’un titre. En y parvenant, elle se dote de ce que l’on pourrait appeler une “capacité d’action augmentée” . En tant que dirigeant, le fait de savoir que les équipes sont motivées, qu’elles trouvent du sens au projet collectif, se font confiance, et vous font confiance, n’est pas sans valeur.
Pour illustrer cette idée de capacité d’action augmentée, citons le dirigeant d’une entreprise de nettoyage qui me dit un jour :
“Sachant que les équipes sont derrière moi, je me sens davantage en confiance pour prendre des risques. Récemment, nous avons postulé pour le marché de nettoyage des tours d’un grand quartier d’affaires parisiens, nous n’étions pas capables de réaliser ces chantiers. Mais j’avais la certitude que si nous remportions le marché, nous nous mobiliserions. Alors je ne me suis pas posé de questions. Et ça a marché ! Sans la certitude de pouvoir compter sur mes équipes, je n’aurais pas pris de risque. Risque qui, en cas d’échec, pour une entreprise de petite taille, pouvait avoir des conséquences importantes.”
Comme le montre ce témoignage, les équipes dirigeantes sont elles aussi augmentées par l’état du facteur humain ! Dans une situation de changements rapides, c’est une force, un soulagement, un moteur.
Quels effets sont à anticiper dans une période de croissance rapide ?
Revenons à notre cas. La question qui se posait était la suivante :
« l’évolution rapide de l’effectif va-t-elle avoir une influence sur la culture de notre entreprise, ou sommes-nous capables de transmettre cette culture rapidement aux nouveaux arrivants ? »
Les enjeux liées à cette question était multiples. L’augmentation de l’effectif résultait d’un « retour à la vie normale » en sortie de confinement, mais aussi de l’ouverture de nouveaux sites, au lancement de nouveaux services, etc. Sortir d’une crise tout en passant un pallier… L’agenda était chargé. Recourir à un baromètre dans une telle situation permet de mettre en évidence les modifications susceptibles d’apparaitre au sein de la culture de l’organisation.
Les résultats furent globalement rassurants ici. Mais le baromètre aurait pu faire apparaître des modifications nombreuses et significatives. Les forces du collectif, comme la solidarité, ou le niveau de conflictualité, de stress, etc. auraient pu fléchir, montrant que la qualité de la coopération est en train de se dégrader dans un moment crucial de la vie de l’entreprise. Alors, le fait de repérer le phénomène très vite peut permettre de réagir sans attendre, et d’éviter que ne s’ancre des dysfonctionnements pesants, par méconnaissance de la réalité du facteur humain.
Les résultats de l’enquête : rassurer l’équipe dirigeante sur les changements en cours
L’enquête a montré que les grandes caractéristiques culturelles de l’organisation avaient généralement été intégrée par les nouveaux entrants. Ce qui ne signifie pas que l’arrivée de ces nouvelles personnes n’eut aucun effet. En fait, certains paramètres montraient une tendance à la baisse, notamment des paramètre liés au caractère méritocratique de l’organisation. Mais globalement, la même configuration, la même physionomie de forces et de faiblesses se retrouvait que dans le passé.
Et gagner du temps tout en réduisant la charge mentale !
Cela eut quelque chose de rassurant et de réconfortant pour l’équipe dirigeante. Le réconfort n’est pas négligeable, il entraîne une économie de charge mentale et de temps. En effet, comme l’a montré Henri Mintzberg, au quotidien les dirigeants passent beaucoup de temps à collecter des informations, à écouter des rumeurs, en particulier sur le morale des équipes. La récurrence des baromètres, couplée à la richesse du questionnaire permet aux dirigeants d’obtenir une vue d’ensemble de l’état du facteur humain à intervalles réguliers.
En temps normal, les dirigeants disposent d’une vue parcellaire, faite de petites touches, construire par petits morceaux, filtrées par les uns et les autres. Cette façon courante de se faire une idée de l’état du facteur humain demande beaucoup d’attention, de temps, pour un résultat qui n’est pas toujours fiable, loin s’en faut.
Dans le contexte décrit, l’économie de temps est plutôt bienvenue. Plus généralement, dans les situations complexes, la pleine attention et disponibilité des décideurs est requise pour délibérer et décider de façon satisfaisante.
Sonder régulièrement pour suivre les changements sur le long terme
Nous avons dit plus haut qu’un collectif solide, fort, augmentait la capacité d’action de l’équipe dirigeante. À l’opposé, un facteur humain dégradé réduit sa capacité d’action. La récurrence des sondages a donc cet intérêt de pouvoir rendre compte de la capacité de l’organisation à maintenir sa culture, en dépit des changements qu’elle subit.
Elle peut aussi alerter sur des signaux faibles qui exigent une intervention rapide. Et lorsque la culture organisationnelle doit évoluer, la récurrence permet de piloter l’évolution, tout en ayant connaissance des incidences positives ou négatives de la transformation sur les personnes. Retour d’informations qui est très précieux pour mesurer les progrès accomplis, ajuster les plans d’actions, accélérer ou ralentir le changement.
Eric Lemaire
Henri MINTZBERG, Management.
