Nous avons publié récemment deux premiers cas d’usage de notre baromètre teamtrust. Il nous ont permis de mettre en évidence deux exemples d’utilité de notre modèle d’analyse inspiré par la recherche en sciences cognitives et humaines. Notre ambition pour les prochains articles est de continuer à illustrer les nombreux exemple d’usages de teamtrust.
Un nouveau projet d’entreprise comme levier de mobilisation
Aujourd’hui, notre cas concerne une entreprise d’environ mille collaborateurs qui vient d’élaborer un nouveau projet d’entreprise. La direction des ressources humaines veut « donner du sens au travail » et pense qu’une bonne façon d’y parvenir est de s’appuyer sur le tout nouveau projet d’entreprise qui définit le sens de l’action commune. Le tout s’inscrit dans une démarche RSE qui vise à engager l’entreprise dans la transition écologique.
Des questions multiples et un objectif : évaluer les progrès et ajuster l’effort
Seulement, la question se pose de savoir si les actions qui vont être menées pour partager le nouveau projet d’entreprise et engager les collaborateurs vont réellement porter leurs fruits. Les interrogations sont multiples. Le projet va-t-il susciter l’adhésion ? Et dans quelle proportion ? Est-il clair pour tous ? Les salariés sont-ils dans les bonnes conditions pour le mettre en œuvre ? Etc. Par ailleurs, ce projet peut-il contribuer à améliorer la satisfaction et l’engagement individuels, ou la force du collectif ? Peut-il avoir des conséquences bénéfiques plus larges ? Habituellement, ces questions demeurent sans réponse.
Ce sont ces questions que la DRH a en tête. C’est pourquoi elle souhaite recourir à un baromètre social.
« L’intérêt pour nous, c’est la photo à l’instant T, avec la mise en place d’indicateurs clairs. Et puis, avec la répétition des sondages, nous pourrons suivre dans le temps l’évolution de la situation, savoir si nos efforts paient ou si nous gaspillons notre temps et celui de nos salariés… »
La DRH, comme la directrice générale, souhaitent adopter une méthode expérimentale. Elles reconnaissent que les bonnes pratiques qui permettent de faire vivre un projet d’entreprise ne vont pas forcément de soi, et qu’il est nécessaire de tester des choses pour comprendre ce qui marche. Elles comprennent également que mener des actions de communication sans mesurer leurs effets, via notre baromètre, c’est agir en aveugle.
Au-delà des questions concernant le projet d’entreprise, les directrices sont soucieuses de mieux comprendre comment se situe leur entreprise en matière de satisfaction au travail, de confiance envers le management, et de plusieurs autres paramètres témoignant de l’état d’esprit des équipes. Ce sont aussi des choses que nous mesurons et analysons.
Quels ont été les apports de notre analyse ici ?
Tout d’abord, notre travail a permis de faire le point sur les questions d’engagement et de satisfaction susceptible de venir parasiter l’adoption du nouveau projet d’entreprise. Nous avons identifié des enjeux aux niveaux de la création d’opportunités pour progresser concernant toute une partie des salariés. Les recherches en économie du bonheur suggèrent une préférence humaine pour la progression. Autrement dit, disposer d’opportunités pour progresser constitue une source de satisfaction (Cf, Senik, 2013) et d’engagement.
Plus généralement, le baromètre a mis en évidence les forces du collectif, dont nous avons pu constater une nouvelle fois qu’elles ne sont pas toujours identifiées clairement par les équipes dirigeantes. Les identifier leur permet souvent d’ailleurs d’envisager de nouvelles marges de manœuvre.
Puis nous avons mesuré une dizaine de paramètres relatifs au projet d’entreprise et à sa pénétration. Notre analyse a mis en évidence des points forts. La connaissance du projet était bonne, l’adhésion aussi, dans la plupart des segments de population, à l’exception d’un seul. Ce qui a permis à l’équipe d’aller creuser les raisons des doutes de ces équipes. En revanche, nous avons constaté que le projet d’entreprise était vu comme hors de portée aux yeux d’autres catégories catégories. Il ne suffit pas d’élaborer un beau projet qui suscite l’adhésion, voire l’enthousiasme, encore faut-il que nous le jugions à notre portée, dans nos capacités.
Mettre en œuvre un projet d’entreprise est un apprentissage
Comme tous les pédagogues le savent, et comme y insistent aujourd’hui des spécialistes des apprentissages comme O.Houdé de la Sorbonne, si vous posez un objectif trop éloigné des capacités des élèves, vous les démotiverez par anticipation de l’échec. Si votre ambition est trop basse, vous ne les motiverez pas plus.
Il existe un phénomène similaire dans le cas des projets d’entreprise. S’il le projet parait trop ambitieux, au-delà des capacités individuelles et collectives, même s’il suscite une adhésion personnelle, il ne sera probablement pas mis en œuvre de façon satisfaisante. Quel impact aurait alors l’obstination d’une direction qui s’évertuerait à engager au maximum, avec force communication, sans comprendre l’origine du problème ? Elle gaspillerait un potentiel important, au lieu d’apprendre comment aider ses collaborateurs à mettre en place les conditions requises pour mettre en œuvre le projet d’entreprise.
Mettre en œuvre un projet d’entreprise est un apprentissage. En ce sens, les progrès portant sur les conditions de l’apprentissage peuvent être utiles au décideurs soucieux d’agir efficacement.
Imaginer pour le projet d’entreprise des applications nouvelles, les tester, apprendre de l’expérience, ajuster, etc. Il ne suffit pas de proclamer un projet d’entreprise pour que les salariés trouvent du sens dans leur travail. De plus, les projets d’entreprise ne produisent de fruits comme par enchantement ! Les acteurs de l’entreprise, direction comme salariés, doivent apprendre pour en tirer des accomplissements, des succès, des innovations.
Eric Lemaire
